华为作为全球领先企业，其“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观，与农商银行“支农支小、服务乡村振兴”的初心使命高度契合。华为的成功实践，有力印证了将先进理念转化为发展动能的巨大潜力。如何汲取其精髓，探索丹阳农商银行高质量发展路径，是该行管理者深刻思考的课题。

　　坚持路线制定“差异化”，锻造核心“竞争力”

　　华为的战略取舍观启示我们，企业发展必须紧紧围绕核心竞争力，要“有所为，有所不为”。其“以宗教般的虔诚对待客户”的价值主张，将资源聚焦于客户需求深挖与服务能力锻造，将多年积累的属地禀赋淬炼为比较优势，通过精准拉长核心长板、动态补齐关键短板，方能构建可持续的动态护城河，给农商银行诸多启发。

　　其一，拼价格不如拼服务。破局关键在于聚焦服务差异化，通过提升客户体验感与品牌认同度，塑造不可替代的品牌壁垒。一是扩大走访覆盖。充分发挥丹阳农商银行网点覆盖广、人员密度高的属地优势，传承老一代农信人“背包精神”，通过高频次的客户触达，巩固区域服务根基。二是精细客群分层。区别于大行标准化风控筛选模式，依托该行“三熟”带来的信息差优势，精准识别差异化客群需求，在风险可控前提下，重点拓展他行不愿做、不会做的客户群体。三是优化流程效能。学习华为“深淘滩”运营模式，着力精简流程中不必要的环节。代入农商银行视角，即强化“短平快”的服务特色，合理压缩办贷周期，以流程效率提升同步带动客户经理产能与客户体验升级。

　　其二，让利润不能让客户。华为提出的“低作堰”强调通过合理让利实现价值共享，从而赢得持续服务客户的机会。代入农商银行视角，一是守好“责任田”。建立优质流失客户分层响应机制。首先由支行层面自主开展挽留工作，若未能成功挽留，则由总行领导牵头走访，制定差异化挽客措施并实施适度让利。同步配套“7*24小时”专属服务，通过动态化管理强化情感纽带。二是打响“攻坚战”。学习任正非“最好的防御就是进攻”的理念，以优势产品攻坚他行优质客户。以“民营信用贷”产品为核心抓手，系统性推动公司业务增户拓面。自2025年4月产品推出至今，累计新增“民营信用贷”贷款107户，金额2.62亿元。三是坚持“做综合”。一方面，深化对公结算、代销理财、代发工资、收单等基础服务，提升客户低成本资金留存;另一方面，持续优化产品体系，深度挖掘客户多元化需求，构建专业财富顾问角色，通过一揽子综合服务提升客户贡献度。

　　坚持团队建设“专业化”，锻造战略“执行力”

　　若将企业比作人体，明晰的战略构想是驱动前行的“大脑”，而强健的执行“体魄”方为思想落地的根基。华为实践深刻揭示，执行是目标与结果的核心纽带，必须围绕业务战略目标，前瞻审视组织架构、干部素养、人才梯队、激励机制、文化氛围等维度的现实差距，针对性制定改进举措。目前该行已制定实施新三年战略规划，进一步明确了“做小做散、支农支小”的战略导向。如何锻造专业素养与执行效能匹配战略要求的团队，构建相互融合的“使命共同体”，成为推动下一步发展的重要命题。

　　其一，架构调优“壮筋骨”。华为课程中提出“组织结构和阵型决定战略落地”。一是拓宽业务权限。通过向支行行长和理财经理开放零售贷款权限，全行具备零售贷款办贷资质人员增加76名，增幅72%，一线业务活力得到释放。二是实行小微专营。2024年在城区及重点乡镇增设两个小微金融部，专注县域下沉客群的深度经营。截至7月末，小微金融一、二部累计投放贷款1250户、金额2.39亿元，户均19.15万元，平均利率5.29%。后续计划继续在乡镇新增小微金融三部，持续延伸服务触角。三是深化“三定”改革。围绕“强总部”战略导向，系统性重构部门职责框架与岗位管理体系。科学区分关键岗位与辅助岗位，明确价值贡献标准与任职资格规范，建立“精准定编、双选竞聘、逐年优化、平稳分流”的长效机制。截至7月末，总行管理人员占比较年初下降0.21个百分点，组织运行效能得到结构性提升。

　　其二，价值引领“修内功”。华为持续发展的内核动力，在于其文化与价值观的穿透力。通过激励体系激活员工内生动力，为战略执行注入持久动能。一是让“有为者有位”。华为“从成功团队选拔干部”的理念，与该行“以干成之事评价干事之人”的实践互为印证。深刻认识到必须用经营实绩衡量干部能力与担当，旗帜鲜明地倡导“用数字说话、凭实干立身、靠实绩进步”的用人导向。二是让“吃苦者吃香”。华为“以奋斗者为本”的文化，与胡董事长“大力弘扬背包精神、吃苦精神”的要求同频共振。在实践中，坚持“一线出干部、实战显担当”的原则，将资源向营销岗位倾斜，推动年轻人才向价值创造一线集结，在艰巨任务中淬炼管理队伍。三是让“多劳者多得”。华为“给火车头加满油”的激励哲学启示我们，必须打破“大锅饭”式的平均主义。构建“超利分成”机制，拉大绩优客户经理收入差距，不断完善新版绩效系统，使客户经理能够随时随地查看绩效关键数据，从而切身感受到利润贡献对其绩效产生的实际影响，让价值创造导向真正深入人心。

　　坚持业务支撑“数字化”，锻造转型“驱动力”

　　华为强调数字化治理是企业治理的核心组成部分，需要建立高效机制推动业务与IT深度融合，驱动业务卓越运营。对农商银行而言，应坚持“科技与业务共生”理念，依托联合银行科技平台支撑，深化特色自主创新，以数字化赋能业务提升为核心目标，着力打造覆盖各关键领域的数字化转型体系。

　　其一，赋能网点转型。网点转型是当务之急。要抓住“网点二次转型”契机，打造智能化、轻型化、销售型和体验型的新型网点。一方面，可以根据区域差异、城镇化进程等要素，分类打造全能型、简易型、自助型等网点模式，形成“多渠道、分层次、广覆盖”的服务网络体系。通过归集账户管理、反洗钱等系统数据，形成客户全景视图，用数据分析驱动网点布局优化、人员配置以及智能客服建设，实现网点“轻量化+智能化”转型。另一方面，持续优化网点柜台业务流程，在实现柜面印章电子化、凭证无纸化、签名电子化的基础上，精简客户回执，提升交互体验、增强风控能力，提高服务效率和客户满意度;组合运用智能机具、移动终端等设备分流柜面业务，重点建设融合智能叫号、客户画像等功能的智慧厅堂，以数字化赋能提升服务质效。

　　其二，赋能风险防控。深度协同联合银行数字化风控战略，运用智能反欺诈、反洗钱技术构建客户准入评估及信用、操作、合规风险防控模型，确保风险偏好有效传导。一是强化全面风险管理。依托联合银行风险偏好与限额系统，设定流动性、市场、集中度等风险指标的目标值与预警阈值，按日/月/季监测执行，预警触发即限期整改。二是构建全流程风控体系。在事前管控环节，依托联合银行决策工具，建立信贷、交易、账户维度的策略体系;在事中监控阶段，通过完善趋势性风险预警信号，推动风险识别关口前移;在事后处置方面，运用特资平台，实现不良资产移交至回收的全流程线上化管理。三是提升内控合规管理。基于省版合规系统，提升制度管理、法务管理等事项线上化能力，强化重点领域非现场监测与整改统筹，实现合规审查、监测、整改全周期集成管理。

　　华为智慧传递的前沿理念与实战方法论发人深省。身处改革攻坚与数字化转型的关键阶段，丹阳农商银行使命在肩、责无旁贷。下一步，该行将始终锚定“支农支小”战略定位，在坚守普惠金融本源的同时，持续探索农商银行特色化发展路径，为实现农商银行高质量发展贡献一份坚实的“丹阳力量”!