面对日益激烈的金融竞争形势，新沂农商银行积极推行“一级做给一级看，一级带着一级干”工作法，通过班子垂范、部室赋能、支行攻坚、机制护航四维发力，推动全行上下转变工作作风、强化责任担当、狠抓任务落实、提高工作效能，全行上下凝聚起上下同欲的奋进合力，从服务质效到执行力度，从管理效能到干事热情，从经营“硬指标”到发展“软环境”均实现明显提升。

　　一、领导班子以上率下，带头弘扬真抓实干作风

　　领导班子作为核心力量，深知自身责任重大，在推动“一级做给一级看，一级带着一级干”工作中，充分发挥示范引领作用，为全行树立标杆。

　　(一)发挥核心作用把方向。一是政策融合定规划。领导班子紧扣金融“五篇大文章”等政策导向，深入调研新沂地区18个乡镇(街道)、2个工业园区、4大特色产业集群，结合最新金融政策，明确坚守定位、发展转型等5大经营目标，细化零售转型、党建铸魂等8项重点任务，确保战略精准有效。二是动态研判调策略。每月召开业务经营分析会，详细分析财务指标、风险状况、营销进度，密切关注本地其他16家银行机构动态，及时调整经营策略。2025年以来，根据市场变化优化产品结构2次，存款利率调整4次，贷款利率根据客户综合贡献度“一户一价”，有效提升了市场竞争力。三是前瞻布局抓机遇。针对乡村振兴、新质生产力等政策机遇，提前谋划部署，今年以来新增绿色信贷1.19亿元，较年初增速63%;新增科技型企业贷款1.02亿元，较年初增速21%，以精准滴灌的信贷政策为地方实体经济注入发展动能。

　　(二)加强干部队伍建设提效能。一是领导班子带头提素质。带头学习最新金融政策解读、金融创新业务模式分析、经营管理能力提升等前沿知识。运用科学的管理方法优化内部组织架构、工作流程，提升管理效能。通过以身作则、有效沟通、合理授权等方式，激发员工工作积极性与创造力。二是领导班子带头转作风。实施“五带头五表率”工作方案，每季度至少到基层值一天班、下一次队、谈一次心、吃一顿饭、上一堂课，把解决基层的问题作为推动工作的重要抓手。每月至少安排4天深入营业网点、田间地头以及企业一线，现场协调资源解决客户服务体验不佳等实际问题。三是树立干部选拔风向标。树立注重实绩、崇尚实干的鲜明导向，注重从一线选拔优秀年轻干部，大力重用善谋发展、实绩突出的干部，有效发挥22名支行行长挂任“金融副镇长”作用，让干部在复杂环境中练就真本领、硬功夫。

　　(三)带头攻坚克难做表率。一是下沉一线指挥。将全行35家支行划分为5大战区，行长室成员分别担任战区司令，每人分片包挂7个基层支行，强化经营分析、分类指导、监督落实。战区司令绩效薪酬与包挂支行经营业绩挂钩，按月相互PK，按年考核到个人。二是带队走访营销。班子成员带队对政府招商引资项目进行对接，牵头组建专业服务团队，量身定制金融服务方案。将各部委办局分别分配至班子成员，明确每人每月走访部委办局的数量。明确班子成员每月走访园区企业、国有企业、规上企业等数量，现场办公，协调相关部室启动快速审批通道，为企业提供高效的金融支持。今年以来，班子成员带头走访企业150余家。三是带头清收化解不良。班子成员挂帅成立专项工作小组，制定详细的清收计划，亲自带队参与重点不良贷款客户沟通谈判，推动清收工作取得实质性进展。在班子成员示范引领下，今年以来全行共清收处置表外不良贷款本息1.15亿元。

　　二、机关部室强化赋能，构建高效服务支撑体系

　　机关部室积极转变角色，从传统的“管理者”向全方位的“服务者”转型，着力为基层支行提供坚实有力的服务支撑。

　　(一)多方面优化服务。一是限时办结提速度。机关部室推行“限时办结制”，对贷款审批流程进行全面梳理。通过大数据分析，借助智能化审批系统，整合重复审核步骤，企业贷款提交资料缩减了20%，审批时间平均缩短了2天。二是首问负责保落实。为确保基层员工和客户咨询问题能得到有效解决，机关部室严格执行“首问负责制”。首问责任人需详细记录问题，并在1小时内启动内部协调机制。目前问题解决率已达到95%以上，支行员工和客户满意度明显提升。三是协作沟通破壁垒。建立跨部门协作平台后，每月定期召开跨部门沟通会议。针对复杂业务问题，现场制定解决方案。今年以来，已成功解决涉及多个部门的复杂业务问题50余个，有效杜绝了部门之间推诿扯皮现象，为基层支行业务拓展清除了障碍。​

　　(二)全方位支撑保障。一是开展业绩分析与复盘。机关部室对支行业务经营情况进行实时跟踪，每月发布业绩通报。组织支行行长、客户经理等召开复盘会15次，对业务数据进行分析，及时调整营销策略4次。二是开展经验萃取与推广。今年举办“行知讲堂”7期，邀请支行行长、部室负责人分享工作经验。通过经验萃取，形成了5套可复制推广的营销模式，在全行范围内推广应用。三是开展活动推广与激励奖励。组织了20多场营销活动，吸引客户参与人数达5000余人次。对业绩突出的支行和个人给予物质奖励，今年以来已表彰奖励先进单位38个次，表彰奖励各类先进个人242人次，有效激发员工争先进位热情。

　　(三)专业化精准指导。一是加强政策与市场解读。信贷管理部、普惠金融部、电子银行部等部门，每月初结合总行最新业务政策、市场动态以及基层反馈，为支行提供专业指导。今年已累计为支行提供指导服务60次，帮助支行及时调整工作举措。二是加强操作与营销指导。积极提供风险要点提示、个性化的营销话术、剖析优秀营销案例等业务实操指导，通过线上线下开展产品培训30场，覆盖一线员工1800余人次。三是加强合规管理与风险防控。合规管理部、风险管理部等部门，定期收集整理行业内及本行的合规风险典型案例，深入开展风险点剖析。通过专题培训和案例研讨，强化全员合规风险防控意识。

　　三、基层支行狠抓执行，推动经营发展提质增效

　　支行行长、客户经理、内勤人员立足自身岗位,突出实干实效，上下联动、贯通融合、同向发力、相向而行，以专业优质服务赢得客户信任，推动各项业务持续增长。

　　(一)支行行长冲锋在前。一是目标分解落地。支行行长结合总行下达的任务指标，制定详细且具有操作性的月度计划、周计划，明晰每项考核指标进度节点，向每位员工合理分配任务。利用晨会、夕会通报前一日的业务进度，给予员工针对性地指导与鼓励。每周组织全面复盘，多维度进行剖析，动态调整业务策略。二是带头拓展市场。每周挑选辖区内具有影响力或发展潜力的重点客户，亲自带队走访不少于3次。今年支行行长累计走访重点客户2200余户，成功拓展了一批优质客户。每周组织客户经理扫街扫村，在走访中示范营销技巧。对接乡镇(街道)政府、商会等关键单位，争取政策支持与业务合作机会。三是团队管理赋能。对营销能力薄弱的员工，制定个性化的培养计划，通过实战锻炼其应对能力与问题解决能力。每周开展“案例复盘”，选取具有代表性的成功与失败案例，组织员工共同分析，总结经验教训。今年以来，各支行通过团队管理赋能，员工成功营销案例数量较去年增加了10%。

　　(二)客户经理深耕网格。一是精准营销拓客。客户经理通过绘制农区、城区、园区服务地图，落实网格化管理，将责任片区细化到每一处角落。运用展业平台为客户建立详细档案，今年以来，已走访注册企业1.34万户，新增授信2.23亿元，新增1000万元以下企业贷款61户;对公贷款户数较年初增幅21.82%，位列全省第10名;对公贷款余额较年初增幅23.72%，位居全省第5名。二是强化风险防控。严格落实贷款“三查”制度，运用大数据工具对客户信息交叉验证。实地走访客户经营场所，深入了解客户的经营能力、市场口碑以及潜在风险。定期对存量贷款客户进行回访，密切关注客户经营状况的变化。今年以来，全行不良贷款占比和不良贷款余额较年初均呈下降的趋势。三是提升客群运营与服务质效。走访营销中，与客户进行微信建联，平均每名客户经理朋友圈客户数超过3000户。今年以来，共组织各类线下客户活动180余次，有效增强了客户粘性。及时响应客户需求，客户咨询问题解决率达85%以上，以高效贴心服务提升客户满意度。

　　(三)内勤团队强化协同。一是运营主管优化运营服务。推进厅堂一体化建设，统筹调配支行非外勤人力，根据业务高峰时段特征，灵活增设弹性窗口，客户平均等待时长缩短了2分钟，推动了服务从“微笑”向“高效”进阶。同时，精准挖掘潜在营销机会，积极引导客户了解银行产品与服务。二是综合柜员挖掘营销线索。推行“微笑服务+标准化话术”，确保客户业务一次性办结，避免客户重复奔波。在日常服务中，敏锐识别客户需求，今年以来成功识别出潜在理财、保险、贵金属业务需求客户350余户，通过常态化联系，已转化为实际营销业绩245户。针对潜在贷款需求客户，及时转介至客户经理，为营销团队提供精准线索。三是财富经理提供专业服务。协助支行行长对存量客群按资产细致细分，定期回访并分析客户金融需求。今年以来，累计预约中高端客户720余户开展建联活动，组织厅堂微沙龙、金融知识讲座等营销活动182场，成功挖掘潜在客户38户。收集客户对金融产品反馈条，向总行提出产品优化建议12条，推动产品不断完善。四是大堂经理促进营销转化。精心打造暖心厅堂，针对老年客户，提供“一对一”贴心指导，帮助他们熟练使用关爱版手机银行。持续加强对该行各类产品学习，在服务过程中，有针对性向客户介绍适合的产品与服务，成功促成营销转化630余次，营造了良好的厅堂营销氛围。​

　　建立三项工作机制，确保闭环管理落地落实

　　通过建立“辅导验收、过程管控、成果评估”三位一体闭环管理机制，将工作部署、推进落实、成效检验有机衔接，为推动“一级做给一级看，一级带着一级干”工作落地落实提供重要保障。

　　(一)建立辅导验收机制。一是“一行一策”细谈举措。各支行根据自身实际情况，及时组织单位人员讨论本支行主要任务落实举措，通过头脑风暴等形式完善方案，最终形成具有针对性与可操作性的初步落实方案。二是各战区逐一验收。各战区司令深入包挂支行进行现场辅导，结合支行各项工作开展的实际情况、支行拟定的初步方案、现场交流情况等，对方案进行完善验收。三是各战区专题汇报。各战区司令结合经营工作推进落实情况，每季度在党委会上对工作推进落实情况进行专题汇报，总结经验、查找不足，统筹谋划下一阶段工作。

　　(二)建立过程管控机制。一是不定期开展现场督导。各战区司令采取“四不两直”的方式，到包挂支行开展现场督导，了解掌握真实情况、真实想法、发现真实问题。今年各战区司令已开展现场督导75次，发现并解决问题98个。二是定期开展先进经验分享。通过月度经营分析会、季度总结会、“知行讲堂”等契机，组织相关优秀支行行长、客户经理进行先进经验分享，提供好的思路和方法。三是定期组织各类研讨。每月组织优秀客户经理以跨支行、跨战区的方式进行交流研讨，对好的经验做法及时总结提炼，复制推广。同时对工作过程中存在的问题进行深入剖析，并提出解决办法。今年已组织各类研讨活动5次，形成了一批可推广的经验做法，解决了一些营销、流程、不良清收等工作中的短板。

　　(三)建立成果评估机制。一是党委书记加强对班子成员检查评估。常态化督导战区司令加强工作推进与业务指导，定期听取战区司令对工作推进情况的汇报，帮助战区司令解决工作推进中的困难和问题。二是纪委书记发挥监督保障作用。对于战区司令、机关部室、支行有关责任人推进工作不力、落实不到位、工作成效不明显、业绩落后的，开展约谈提醒，指出问题，帮助理清思路。三是业务部室强化日常督导。各业务部室结合劳动竞赛、专项竞赛开展情况，对各支行实施过程中各项规定动作进行监督，对各项业绩定期公示、评比、考核，检查“一级做给一级看，一级带着一级干”工作成效。

　　新沂农商银行将持续完善长效机制，着力将行之有效的管理经验转化为服务乡村振兴、支持实体经济发展的具体成效，为地方经济发展注入更强劲的农商动能。