在我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段的关键时期，银行业面临着前所未有的挑战与机遇。作为服务地方经济的重要金融力量，农商行在支持小微企业、服务“三农”领域发挥着不可替代的作用。然而，随着经济增速换挡和结构调整深化，农商行长期积累的信贷风险逐渐暴露，资产质量持续承压。新形势下，如何打好农商行信贷资产质量保卫战，是摆在大部分农商行面前必须答好的“难题”。

　　一、经济增速换挡加速，风险特征与挑战加剧

　　当前，我国经济正处于转型升级的攻坚期，经济增长速度适度放缓，经济结构深刻变革。在这一宏观背景下，农商行面临的信用风险呈现出新的特征和趋势。不良资产余额保持缓慢上升态势，虽然不良率指标通过多种处置手段得以初步控制，但形成新不良资产的压力持续加大，特别是小额分散贷款的风险呈现快速上升趋势。

　　从风险结构来看，区域性风险特征明显，部分地区的信用风险暴露程度较高;行业风险呈现分化态势，批发零售业、制造业等传统行业的不良率相对较高;抵押物价值波动加剧，特别是房地产相关抵押物的价值贬值压力较大，风险缓释能力有所削弱。这些风险特征的变化，对农商行传统的风险管理模式提出了严峻挑战。

　　与此同时，农商行在风险管控方面仍存在诸多短板。过程管理精细化程度不足，风险预警和早期干预机制不完善;清收处置手段相对单一，过度依赖司法程序;风险管理队伍建设滞后，专业能力有待提升;科技赋能水平不高，数字化风控能力较弱。这些问题在经济上行期可能被掩盖，但在经济增速换挡期则被充分暴露，亟须通过深化改革加以解决。

　　二、深化管理机制改革，构建高质量风控体系

　　改革是党理论创新与实践的重要法宝。作为党领导下的金融机构，在遇到困难与挑战时，要首先想到的是深化管理机制改革。既要有破旧立新的认识和勇气，更要有与新时代、新要求相适应的机制与方法。系统性重塑，由上而下主动求变，由下而上筑牢风控体系根基。

　　1.推进组织架构优化。建立与业务规模、风险状况相匹配的组织架构，是提升风控效能的基础。要按照“前中后台分离、职责清晰、制约有效”的原则，完善风险管理组织体系。在总行层面，健全风险管理委员会职能，增强风险战略决策能力;在支行层面，落实风险官制度，强化一线风险管控责任。同时，根据区域风险特征，动态调整授权体系，实现风险管控与经营效率的平衡。

　　2.完善协同作战机制。打破部门壁垒，建立跨部门的风险管理协同机制。推行后台部门做支撑保障、中台部门抓管理规范、前台部门抓执行落实的风险联防联控工作模式。主动开展迎前风险评估和预警，变应付为应对，形成风险早识别、早评估、早处置的闭环管理。强化业务条线与风险条线的协同配合，变管控风险为经营风险。

　　3.强化贷款“三查”深度。俗话说“病从口入”，农商行在拥抱互联网技术带来便利的同时，应当保持清醒与克制，不能摒弃传统“手艺”，在技术与风控不成熟的情况下，大跨步发展互联网贷款。而应在建立客户准入多维评估体系方面，积极充分利用大数据互联网技术，整合工商、税务、司法等多维信息，提升客户画像精准度，完善贷前调查标准和流程。推行“现场+非现场”相结合的调查方式，积极推动信贷模式转型，推行“三台六岗”信贷模式转型，配备政治素质高、业务技能强、群众评价好的人员担任授信经理，在客户经理初步调查基础上，进行标准、深入、细致、专业的贷前调查，进一步提升调查质量。建立差异化审批机制，根据客户信用等级、融资规模、客群分类、行业限额等因素，实施分级分类审批。完善授信审批标准，强化财务数据分析、资金流数据分析，建立调查、审批质量评价机制，定期对审批决策进行后评价，持续优化审批标准和流程。

　　4.创新风险监测手段。建立贷后管理标准化流程，明确贷后检查频率和内容。推行客户风险分类管理，根据风险等级实施差异化贷后管理措施。加强资金流向监控，防范贷款挪用风险。建立风险预警快速响应机制，对发现的风险信号及时采取应对措施。完善贷后管理考核机制，将贷后管理质量与绩效考核挂钩。运用大数据、人工智能等技术，建立智能风控平台。整合内外部数据资源，构建客户风险画像体系。建立风险监测指标体系，实现风险早识别、早预警、早处置。推行风险监测报告制度，定期向决策层报送风险监测分析报告，为风险管理决策提供支持。

　　5.完善绩效考核体系。建立以风险调整收益为基础的资源配置机制，将资源向风险控制良好的业务领域和机构倾斜。完善经济资本管理，提高资本配置效率。建立风险定价机制，根据客户风险水平实施差异化定价。加强成本管理，严格控制风险成本支出。建立风险调整后的绩效考核机制，合理设定风险类指标权重。将资产质量、拨备覆盖率等风险指标纳入各部门、各分支机构的绩效考核体系。推行经济增加值考核，准确计量风险成本，引导业务健康发展。建立长期激励机制，避免短期行为。完善延期支付机制，将薪酬与风险暴露周期相匹配。

　　6.健全责任认定机制。完善在风险贷款催收、风险迎前管理的全过程管控，将催收按照“时间、频率、方式、对象”的要素进行明确，贷款到期前的三个月、逾期后的每一天，对每一笔贷款要有清晰的时间刻度;按照不同时间、不同方式进行催收，电话、短信、催收通知书、上门、律师函、催收挂号信、账户止付等，每一种方式都是为了触达或触动客户;频率，按时间刻度，不同时间采用不同方式，不同方式应有合理适度频率，要合理有效触达;对象，催收的对象不能仅局限于借款人，要根据实际情况，对担保人、配偶等重要关系人进行催收、告知。将上述关键节点的行为要求固化，纳入责任认定与履职考核，建立清晰的信贷业务责任体系，明确各环节责任边界。推行尽职免责制度，保护业务人员工作积极性。完善责任认定标准，建立科学的责任认定流程。强化责任追究力度，对违规行为实行“零容忍”。建立责任追究公示制度，发挥警示震慑作用。

　　7.创新风险处置模式。积极探索多元化风险处置路径，提升不良资产处置效益。不良资产的处置，已经上升为农商行当前利润的重要增长点。改变传统清收对司法诉讼的过度依赖，以多元策略推进不良贷款清收工作，紧紧围绕不良处置“收、转、调、诉、卖、核”六大手段，均衡发力。想办法不让客户“趴下去”，找路径让不良贷款“动起来”。“收”得到要尽全力收，收不到就动员客户做“转贷”，定好还款计划，只要不欠息，就有可能上调形态恢复正常;诉，不仅仅局限于诉讼，可以争取司法部门力量，成立诉调中心，通过调解重新签订还款协议。还可与公安部门合作，设立前哨工作站，寻求公安力量打击逃废债行为;卖，既要向内部清收处置要业绩，也要放眼市场寻突破，算好时间成本账，合规合法合理地打包出售。

　　8.加强专业人才培养。制定风控人才培养规划，完善培训体系。推行岗位资格认证制度，提升从业人员专业水准。建立风控人才库，培养复合型风控人才。建立风控人才职业发展通道，拓宽晋升空间。推行轮岗交流制度，培养全面型人才。建立导师制，加速青年人才成长。完善后备人才选拔机制，确保人才梯队持续稳定。建立专业序列晋升机制，鼓励员工走专业化发展道路。培育审慎稳健的风险文化，将风险意识融入企业文化。建立学习型组织，促进知识共享和经验交流。完善团队激励机制，增强团队凝聚力。加强职业道德建设，培育合规经营意识。建立正向激励机制，营造积极向上的工作氛围。

　　三、化危为机在于坚持，根本上转变发展理念

　　经济增速换挡期既是挑战，也是机遇。农商行应当以此为契机，从根本上转变发展理念，从追求规模扩张转向质量提升，从被动风险应对转向主动风险管理。通过深化改革，构建与现代银行治理相适应的风险管理体系;通过细化管理，将风险管控要求嵌入业务全流程;通过强化考核，树立以质量为导向的绩效文化;通过优化队伍，打造专业化风险管理团队。

　　未来，农商行要坚持服务实体经济本源，深耕本地市场，发挥地缘人缘优势，在支持地方经济发展的同时，实现自身高质量发展。要注重数字化转型，提升风控科技含量，打造差异化竞争优势。要加强与各方合作，共同维护区域金融稳定，为经济高质量发展贡献金融力量。

　　站在新的历史起点，农商行要以更加开阔的视野、更加积极的姿态、更加有力的措施，不断提升风险管理水平，在有效管控风险的前提下，更好地服务实体经济，实现质量、效益、规模的协调发展，新形势下奋力打好农商行信贷资产质量保卫战，才能在新征程上展现新作为、作出新贡献。